Miten toimiva yrityskulttuuri vahvistaa asiakaslojaliteettia?

Kun tekee paljon, niin oppii väkisinkin. Jos ei opi, niin sitten on tyhmä. ”Kyllä virheitä saa tehdä, mutta tyhmä tekee ne kahteen kertaan”, opetti viisas isäni aikanaan. Kiitos siitä.

En enää muista, mitä olin nuorena hölmöillyt, mutta onneksi en tehnyt samoja virheitä toistamiseen. Jotkut virheet työelämässä ovatkin sitten vähän hankalampia tunnistaa. Sitä luulee tekevänsä asioita oikein, mutta silti ei saa haluttua muutosta aikaan. On siis ollut jokin niin suuri virhe, ettei sitä ole edes tajunnut virheeksi. Ja kun ei ymmärrä tehneensä virhettä, niin sitäpä sitten toistaa.

Asiakalojaliteetti tarkoittaa sitoutunutta ja yrityksen puolesta hyvää puhuvaa asiakasta. Hän laittaa oman maineensa peliin ja suosittelee, peukuttaa sekä kommentoi yrityksen puolesta. Tätä hän ei tee, jollei ole saanut tai kokenut yrityksen tarjoamia ratkaisuja arvoa tuottavaksi omalle työlleen ja liiketoiminnalleen.

Millainen asiakaskokemus vahvistaa asiakaslojaliteettia?

Joskus se voi yksinkertaisesti olla ystävällinen myyjä, bussikuski tai huolehtiva ja tehokas varastomies. Parhaimmillaan B2B-myynnissä yhteistyö voi nostaa molempien yritysten liiketoiminnan nousujohteiseen lentoon. Asiakaskokemus voi olla liikevaihdon kasvu. Tai parantunut kannattavuus. Näistä on kiva kertoa muillekin, eikö vain? Asiakaskokemus syntyy joka tapauksessa toiminnasta,  joka on lähinnä asiakasta. Siitä henkilöstä, joka palvelun tai ratkaisun konkreettisesti tuottaa. Kokemus voi olla esimerkiksi helppokäyttöinen mobiilisovellus tai myyjän tarjoama apu konkreettisen ongelman ratkaisuun. 

Arvon tuotto ei ole mahdollista ilman innovatiivisia tuotteita tai ratkaisuja. Jos niitä ei ole, voi olla hankalat ajat edessä. Myymällä samaa kuin kaikki muutkin ollaan hyödykebusineksessä, jossa katekertymä tulee ainoastaan volyymien kautta. Arvo on silloin halpa hinta ja toimittajan vaihto helppoa. Palvelut ja ongelmien ratkaisutkaan eivät enää riitä, vaan pitää pystyä tarjoamaan enemmän; tarvitaan näkemyksellistä myyntiä ja se taas ei ole mahdollista ilman hyvää ja syvällistä ymmärrystä asiakkaan liiketoiminnasta.

Innovaatiot eivät taas synny tyhjästä. Tarvitaan organisaatiomalli, jossa halutaan, saadaan ja voidaan innovoida. Edellisessä blogissani kirjoitin muutosta vastustavista voimista. Tämä on juuri se vaihe, missä monet idea haudataan tai haukutaan. Tai kehutaan ja innostutaan. Esimerkkejä löytyy kaikista yrityksistä  ja jälkikäteen on tietysti helppo viisastella tehdyistä ja tekemättömistä päätöksistä. Mutta miksi joissain organisaatioissa toimitaan innovaatioiden osalta tehokkaammin kuin toisissa? Ja miksi aiemmin kehityskykyinen organisaatio muuttuukin pikkuhiljaa liikkeissään hitaammaksi ja kankeammaksi? 

Yrityskulttuurilla on keskeinen rooli siinä, millä energialla ja tahtotilalla muutokset viedään – tai paremminkin, miten niitä ei viedä eteenpäin.

”Ei kuulu mulle” on vähän turhan tuttu lause monissa yrityksissä. Legendaarinen Philip Kotler on todennut vapaasti suomennettuna: ”Myyntiosasto ei ole koko yritys, mutta koko yrityksen on parempi olla myyntiosasto”. Tässä lauseessa kiteytyy kulttuurin merkitys. Tapasin taannoin varastomiehen, jonka toiminta yritysvierailun aikana vakuutti paljon enemmän kuin yksikään heidän myyntipresentaatio: ”Nyt minun pitää hoitaa tämä toimitus, jotta asiakas saa tuotteensa tänään.” Brilliant.

Yrityksen ylin johto määrittää strategian ja valitsee sille parhaana pitämänsä organisaatiomallin. Jos se ei johda asiakaslojaliteetin kasvuun, ehkä sitä on syytä tarkastella uudelleen. Mitkä ovat organisaatiota ohjaavat rakenteet, säännöt ja palkitsemismallit? Tukevatko vai tukehduttavatko ne sisäistä yhteistyötä? Mallit, jotka ohjaavat voimakkaasti sisäiseen kilpailuun ja siiloihin eivät välttämättä ohjaa kulttuuria kohti asiakkaan arvontuottoa.

Tukevatko vai tukehduttavatko palkitsemismallit sisäistä yhteistyötä?

Johdon tehtävä on huolehtia, että strategia, johtamismallit ja organisaatiorakenteet muodostavat kulttuurin, jossa voidaan luoda ja innovoida digitaalinen visio sekä hyödyntää sen tarjoamat mahdollisuudet. Johdon tehtävä on syöttää virtaa kulttuuriin. Virtaa, joka energisoi ja mahdollistaa digitalisaation hyödyntämisen. Positiivinen ja energisoiva virta synnyttää kulttuurin, jossa kokeillaan, testataan ja välillä epäonnistutaan. Ja sitten kokeillaan uudelleen. Digitaalisen vision toteuttaminen on niiden tehtävä, jotka tuottavat arvon asiakkaalle. Se on henkilöstön tehtävä.  

Mikä sitten oli se virhe, jonka havaitsin tehneeni? Muutosta pitää johtaa kulttuurin – ei vision kautta. Vaikka idea tai visio olisi kuinka hyvä, sitä ei saa käytäntöön, jos ei varmista, että kaikki ovat sen omaksuneet ja hyväksyneet. Vain kommunikoimalla, varmistamalla viestin ymmärrys ja henkilöstön sitoutuminen kyseiseen asiaan kaikilla tasoilla voidaan saada aikaan todellisia muutoksia. Tämä pätee erityisen hyvin digitalisaation vyöryessä päälle hyökyaallon lailla. Valmistautumalla ja verkottumalla varmistetaan riittävä ymmärrys siitä ja keinoista hyödyntää sen tuomat valtavat mahdollisuudet. Pyydä tähän apua, koska et kuitenkaan tiedä tarpeeksi. Kukaan ei tiedä, mutta toisilta oppii huomattavasti nopeammin kuin itseltään.